��oj 79   21.10.2008
прва страница линкови контакт
Најнов број
Импресум
Маркетинг
Архива
Пребарај

Претходен број


Броеви комплетно
достапни за читање
on-line

Број 77

Број 76

Број 75

Број 74

Број 73

Број 72

Број 71

Број 70

Број 69

Број 67-68

Број 66

Број 65

...

42

ТАТКОВЦИ И ДЕЦА: НАСЛЕДНИЦИ ВО БИЗНИСОТ НА СВОИТЕ РОДИТЕЛИ


„Во Македонија и не може да стане збор за џет-сет, оти сме мала држава за да се издвои некаква елита - сите излегуваме во три ресторани и три дискотеки, и мене тие класификации ми се и малку смешни“ вели Кристина Тодоровиќ - Николиќ, директор на „Тинекс“

Со подарокот на таткото Наков за синовите, како симболично да беше одбележан трансферот на моќта од транзиционите бизнисмени на наследниците

пишува: Синиша Станковиќ

s.stankovic@globusmagazin.com.mk

Во разговорите со директорот на една македонска фирма на претставници на рекламна агенција им било речено дека за евентуалната зделка нивниот соговорник мора да се консултира со претседателот на Управниот одбор. Знаејќи дека директорот му е син на претседателот, потенцијалните нови бизнис-партнери го „посоветувале“ консултациите да ги изврши за време на ручекот во заедничкиот дом, со цел при убедувањето да го искористи и влијанието на мајка си врз нејзиниот сопруг! Оваа анегдота за моделот на функционирање на дел од македонските фирми во кои последните години е извршен трансфер на сопственоста, моќта или функциите во кругот на семејствата стана повторно актуелна по веста за еден од најголемите подароци во македонското стопанство.

Најголемиот акционер на „Фершпед“, Штерјо Наков, кој со години е на чело на компанијата во чии дејности, покрај шпедицијата и хотелиерството, влегуваат и производството на вино, игрите на среќа и медиумскиот бизнис, својот сопственички удел им го подари на двајцата синови Драган и Сашо, кои сега поседуваат по малку повеќе од 11 проценти од „Фершпед“ или, според информацијата од Македонската берза, со добиениот подарок од 4.000 акции, нивниот вкупен сопственички удел во „Фершпед“ сега е малку поголем од 22 процента. Со женерозниот подарок на еден од членовите на најмоќната десеторка директори, во Македонија како симболично да беше одбележан и процесот на пренос на моќта од транзиционата на новата генерација бизнисмени, децата на директорите од социјализмот, на новобогаташите од периодот на приватизацијата или на бизнисмените чии фирми и компании почнаа од нула и низ новите правила на игра во стопанството доживеаја процут последните 18 години. Иако не може да стане ни збор за адекватни споредби со балканските соседи, лека-полека наследниците стануваат дел од новата „златна генерација“ на македонскиот бизнис.

СЕМЕЕН РИТУАЛ Според д-р Милева Ѓуровска, професор на Институтот за социологија на Универзитетот „Св. Кирил и Методиј“ од Скопје, преносот на економската моќ „од колено на колено“, во овој степен на развојот на општеството, не е македонски феномен. „Одговорот на прашањето зошто во многу претпријатија во Република Македонија на високи менаџерски функции се регрутираат членови на потесното семејство не треба да се бара во контекстот на семејството, туку пред се' во општествениот контекст во кој тие дејствуваат. Дали македонските претпријатија ја живеат почетната фаза на претприемачкиот развој што се случувала кон крајот на XIX и почетокот на XX век во развиените индустриски земји? Се разбира дека не може да се направи соодветна историска анализа за нашиот контекст, бидејќи македонските претпријатија со ваква сопственичка структура се релативно нови, што не дава можност да се следи нивниот развој низ неколку генерации. Но, сепак, она што не' потсетува на тој период претставува изразената тенденција тие да бидат стриктно управувани од сопствениците. Исто така, на клучните функции во претпријатието ретко кога се назначуваат искусни менаџери, а многу често тоа се блиските роднини или пријателите. Се има чувство дека не постои потреба од професионални менаџери, а функциите на управување безрезервно ги преземаат синовите или ќерките на сопствениците, како да станува збор за семеен ритуал. Со оглед на нашите социолошки анализи на претпријатијата, можеме да заклучиме дека ниската ефикасност во сите домени се должи на инсуфициенцијата од стручен менаџмент. Оваа констатација важи за менаџментот во многу организации, вклучувајќи ги тука и организациите од јавен интерес, каде што назначувањето на менаџерите не ја следи пазарната логика или ефективното водење, туку робувањето на одредени семејни принципи, партиската лојалност и други принципи кои повеќе и' припаѓаат на традицијата отколку на модерните форми на работење“.


И според Љупчо Зиков, сопственик на „Капитал“ и извршен директор и глодур на ТВ Алфа, ништо ненормално не се случува во македонската економија и во општеството. „Имаме компании - акционерски друштва кои произлегоа од процесот на приватизација и имаме мали фамилијарни фирми (во некои случаи ортаклаци) кои се формирани по независноста на државата во услови на пазарна економија. Процесите на македонската транзиција долга дваесет години беа исцрпувачки. Работењето во услови на неразвиен пазар, војни и блокади, како и криминал и корупција, исто така, беше исцрпувачки - биолошки и финансиски. Сега дојде еден преоден период кој е предизвикан од неминовното отворање на економијата кон надвор и потребата од нов свеж капитал и што е поважно - идеи. Паралелно со овој процес, старите газди пополека мораат во формална пензија, иако е за очекување дека тие до крајот на животот ќе останат активни, како што е секаде во светот“.

ДОВЕРБА Но, според Кристина Тодоровиќ-Николиќ (28), генерален оперативен директор на компанијата „Тинекс“ и ќерка на основачот Владимир Тодоровиќ, не постои правило при „наследувањето“ на функциите, дури ни во семејна фирма како нивната. „Се' зависи од желбата на наследниците да го водат семејниот бизнис и, секако, дали имаат квалификации. Да ми лежеше повеќе уметноста отколку бизнисот, на пример, сигурно ќе студирав нешто друго и потоа ќе бев свесна дека треба да се ангажира друг професионален менаџер. Дај, боже, бизнисот да се шири и да ни треба ангажман и на друг професионалец“. Сепак, таа тврди дека нејзината кариера се одвивала сосема природно и дека до врвната функција во компанијата на 21. место по големина во Македонија, со 901 вработен и 3,5 милијарди денари промет во 2007 година, дошла по препорака на консултант од САД, дури по своевиден „тест-период“ кај татка си.

„Првиот маркет на ’Тинекс‘ беше отворен кога имав 14 години, кога сигурно не сум размислувала што ќе работам, но веќе со средното економско училиште и особено потоа, со изборот на студиите по менаџмент, го избрав бизнисот. Немав влијанија во семејството за мојата определба, се запишав во Солун на менаџмент и кога се вратив, ми беше сосема природно да работам во фирмата на татко ми. За цело време на студирањето, сите анализи и проекции ги правев за ’Тинекс‘, а по дипломирањето во период од неколку години, додека работев во фирмата, паралелно со постдипломските студии во Солун, бев и на своевиден тест кај татко ми. Никогаш не сум почувствувала проблем - некој да не ме сфати сериозно или да ме сфати посериозно, само затоа што Тодоровиќ ми е татко. Секако дека морав да се докажам и помина време додека татко ми прифати дека можам да ја водам фирмата и ми даде да ги водам сите оперативни работи. Сега татко ми е генерален извршен директор и последниве години, откако фирмата почна да се развива и во сферата на изградба на нови објекти, тој како градежен инженер ја презеде таа работа која особено ја сака. Значи, тој гради и откако ќе ми изгради објект, јас влегувам и ја поставувам организацијата на маркетот. Мајка ми е финансиски директор и јас не се мешам во нејзината работа зашто, искрено, не ги сакам многу финансиите и сметководството, а сестра ми студира маркетинг и сега ни врз неа не се врши никаков притисок каде ќе работи по дипломирањето. Таа самата го избра маркетингот, можеби затоа што е покреативна и сака подинамична работа. Инаку, со татко ми лесно соработувам зашто се познаваме, па и во случаите кога ќе се измеша приватното и работата - нема проблеми, а тоа некогаш може да биде и подобро за бизнисот, зашто сите во семејството го сакаме истото. Што се однесува до генерацискиот јаз и различниот пристап во работата, татко ми има огромна доверба во мене. И за некои потези за кои претпоставувам дека не се согласува и дека можеби тој би ги направил поинаку, искрено, сепак ме остава да ги истерам по мое. Веројатно сум се покажала дека нема да згрешам со некоја моја идеја“, вели Тодоровиќ-Николиќ. 


Живко Мукаетов

ЕКСПАНЗИЈА Успешна приказна за пренос на функцијата од татко на син е една од најпознатите фармацевтски компании на Балканот - скопски „Алкалоид“. На местото на долгогодишниот прв човек на компанијата, Трајче Мукаетов, во април 2006 година, со виза на Управниот и на Надзорниот одбор, нов генерален директор стана неговиот син Живко, иако сопственичкиот удел на дотогашниот директор не надминуваше 10 проценти (тоа во дел од медиумите беше споредувано со директор на светскиот бренд „Кока-Кола“, кој наводно имал само околу 20 отсто удел во компанијата, но ја поседувал целата моќ во неа). Трајче Мукаетов остана претседател на Управниот одбор се' до својата смрт минатата година, кога син му ја презеде и таа функција, задржувајќи ја претходната. И додека татко му за двете децении раководење со компанијата успеа да отвори сестрински фирми на Балканот, во државите од поранешниот СССР и во други европски држави, задржувајќи се и во транзициониот период само во сферата на фармацијата, Живко Мукаетов, според еден новински текст – „оди и подалеку: ’Алкалоид‘ го носи во Америка и Америка ја носи во ’Алкалоид‘“. Од друга страна, Фондацијата „Трајче Мукаетов“ неодамна им додели стипендии на 20 студенти по фармација и на 21 студент по медицина од трета и од четврта година, кои и со минатогодишните 21 стипендист, според зборовите на Живко Мукаетов, „во иднина треба да станат дел од системот на компанијата ’Алкалоид‘“.

И во една од најуспешните фирми во Македонија „Скопски пазар“, младиот менаџер Сашо Давитковски го наследи татка си Трајко, кој од 1990 до 2005 година, во времето на најголемиот раст на фирмата, беше генерален директор, а оттогаш до минатата година, кога почина, беше на функцијата претседател на Управниот одбор. Помладиот Давитковски, кој веднаш по стапувањето на функцијата генерален директор, најави понатамошна експанзија на фирмата со странски и домашни инвестиции, пред неколку месеци, во „Вечер“, на прашањето дали по наследувањето на функцијата на татка си продолжил по неговите чекори, одговори: „Мојот татко беше на чело на компанијата долги години и има голема заслуга за сегашната позиција на компанијата на пазарот. Неговите принципи на работење се покажаа како одлична алатка за раководење со компанијата. Секако, во моето работење ги користам и почитувам истите принципи и вредности. Но, и секој менаџер остава и свој личен печат на работењето на компанијата, исто како што секое време си носи свои специфики во опкружувањето, техниките што се користат и барањата и предизвиците што ги поставува пред менаџерите“.


Орце Камчев

Горд на достигнувањата и на наследството што му го оставил татко му, е и Орце Камчев еден од најпознатите претставници на „златната младина“ на македонскиот бизнис, прв човек на холдингот „Орка“, чии темели ги постави татко му Илија, млад бизнисмен кого и во минатото и денес го обвинуваат за премногу блиски врски со актуелните власти, без оглед на идеолошката провиниенција. Тој во интервју за „Глобус“ ги демантираше обвинувањата дека е контроверзен бизнисмен кој редовно игра на работ. „Јас сум горд што татко ми ја постави компанијата во 1990 година, користејќи го своето искуство од ’Македонија спорт‘, каде што раководеше 15 години. Почнавме со мала хала со триесетина луѓе и една спортска продавница и не сме транзициони богаташи... Апсолутно не играм на работ. Во некои бизниси ризикувам, но генерално, темелите се здраво поставени и концептот за извозот е на највисоко ниво според стандардите во Македонија“.

За разлика од него, кој поради начинот на живеење до скоро важеше за еден од најистакнатите претставници на скопскиот џет-сет, директорката на „Тинекс“, Тодоровиќ-Николиќ, не сака да биде класифицирана како наследничка и член на елитата. „Другарувам со луѓе кои ми се блиски и излегувам на места на кои пријатно се чувствувам. Мислам дека во Македонија и не може да стане збор за џет-сет, оти сме мала држава за да се издвои некаква елита - сите излегуваме во три ресторани и три дискотеки, и тие класификации ми се и малку смешни. Нормално дека по природа на бизнисот ги познавам припадниците на таа нова генерација бизнисмени, наследници на фирмите на своите татковци, некои ни се и деловни партнери, но никој не инсистира на припадност на некаков заеднички круг или на пријателски врски“.

Втора генерација

Синот на сопственикот на телевизиите А1 и А2 Велија Рамковски, Хеди, се водеше како основач на „Плус продукција“, која ги издаваше весниците „Време“ и „Шпиц“, се' до продажбата на извесна Ѓуљтен Џемаили. Синот на сопственикот на приватниот универзитет ФОН - пратеникот Фијат Цановски, 27-годишниот Сефер, е менаџер на Универзитетот. Генералниот директор на Прилепската пиварница, Сашо Самарџиоски, го наследи на функцијата татка си Кирил, кој сега е претседател на Управниот одбор, а сестра му Панде Блажевска е негов заменик. Синот на Симон Наумоски, генерален директор на „Витаминка“, Сашо, е комерцијален директор во фирмата. Синот на Трифун Костовски, Коки, покрај обидите во угостителскиот бизнис, и во ФК „Вардар“ ја задржа потпретседателската функција што ја имаше и во ФК „Работнички“, додека ќерката Олга е прва дама на бордот на директори на „Еуролинк осигурување“. Еден од ретките големи играчи во македонскиот бизнис кој засега не постави свој директен наследник на својата функција е Свето Јаневски, кого во Скопска пиварница го „наследи“ младиот менаџер Тихомир Петрески, син на долгогодишниот челник на Стопанската комора, Душан, кој потоа ја продолжи успешната кариера и надвор од Македонија.

ЉУПЧО ЗИКОВ, СОПСТВЕНИК НА "КАПИТАЛ"

Ем газди – ем директори!

Кај акционерските друштва во последните две-три години е евидентна смената на генерацијата во управувањето. Но, во најголем број случаи дојде до смена преку „пренос на правото на управување по линијата на контрола на сопственоста (најголем број акции)“. Управување врз основа на контролен пакет во сопственост на газдата! Она што полека се наметнува како проблем е што извршната оперативна функција - директор ја задржа, пак, газдата! Газдата на компанија де факто менаџира и со компанијата. Примери за ова има речиси во сите поголеми компании - акционерски друштва, производ на приватизацијата во последните петнаесетина години. Највпечатливата одлика на овој процес е што речиси сите сопственици на овие компании денес се' уште се на извршни позиции (менаџери – директори) во своите компании. Во подобра ситуација тие треба да се членови на надзорните одбори, во управни одбори... Нормално дека во овој процес послабо ќе се снајдат многубројните управни одбори со повеќе клучни сопственици со различни животни определби.

Иако врските со банките и со Владата беа силни специфики на секоја земја во трансформација како нашата, сега се' повеќе се слуша дека недостасуваат енергични менаџери со свежи идеи! Во наредниот период подобро ќе се снајдат компаниите - акционерски друштва со еден доминантен сопственик или борд кој претходно назначил енергичен извршен директор со свој тим професионални директори во компанијата - посветен на оперативното работење на компанијата и фокусиран на конкретни мерливи резултати од работењето. Прецизни бројки на пораст на приходите, намалување на трошоците и раст на профитот. За волја на вистината, вакви се' уште има помалку.

Малите семејни фирми што се формирани по 1990 година се покажаа како подинамични во случајот на Македонија. Сепак, овие македонски компании долго низ транзицијата останаа мали поради неколку причини: слаб банкарски сектор кој долго време не беше посветен на следење добри претприемачки проекти, a кредитите се даваа селективно. Потоа, редовно беа на удар на разните „реформи“ од страна на државата, оние што подобро работеа (генерираа повеќе приходи) лесно беа на удар на политичките партии, па нивните сопственици - директори веднаш влегуваа во партија и продолжуваа со политика. Како производ на оваа практика, ваквите компании се' повеќе ја губеа својата деловна кондиција (нови проекти, зголемување на извозот и играње на регионалниот пазар), а се' повеќе се свртуваа кон полесниот начин за генерирање приходи и профит, а тоа се и денес големиот обем на државни тендери или други бизниси со државата. Ова се смета за ненормален нагон на сопственик на приватна компанија“.

Д -Р МИЛЕВА ЃУРОВСКА, ПРОФЕСОР

Никој никому не верува!

Актуелните тенденции на планот на управување со претпријатијата потекнуваат од карактерот на самата економија. Во услови кога доминира неформалната економија на планот на целото општество, а таа приближно се проценува од 25 до 30 отсто, тогаш и во внатрешните процеси на претпријатието ќе доминираат неформалните врски, каде што економската логика е измешана со семејните ритуали и семејниот тип на авторитет. Во рамките на претпријатието се развиваат патронални односи кои се базираат на лојалност, разбирање, толеранција или директни санкции, а ретко кога врз прописите. Така, вработените ретко кога зборуваат дека нивните претпоставени се директори. Тие ги нарекуваат газди. Тоа е вокабулар на средновековните еснафи.

Една од причините поради која многу од синовите и ќерките преземаат управувачки функции во претпријатијата на своите татковци сe ограничувањата на пазaрот на трудот и високата конкуренција на планот на човечките ресурси. Многу е покомотно да се работи во семeјното претпријатие, бидејќи тука и угледот и почитувањето се безусловни и се случуваат многу брзо. Оваа карактеристика е и културно условена, бидејќи кај младите во Република Македонијa постои голема летаргија на планот на стекнување компетенции. Студентите се подготвени на секакви калкулации за да добијат дипломи. За нив знаењето не е значајно, бидејќи се очекува да бидат вработени од своите роднини или пријатели. Кај нас постои пазар на дипломи, но не и пазар на компетенции и вештини.

За разлика од оваа практика, во развиените земји младите луѓе стекнуваат работни вештини во други претпријатија, со цел да го надградат своето искуство со нешто поразлично од она што им го нудат семејните претпријатија. Анализите на претпријатијата покажуваат дека денес во светот доминираат малите и средните претпријатија кои имаат претежно семеен карактер. Така, над 98 отсто од БНП на ЕУ произлегува од малите и средните претпријатија. Овие претпријатија се пофлексибилни, бидејќи не се заробени во процедурите и многу побрзо се адаптираат на промените. Од друга страна, глобализацијата на економијата и поголемата несигурност на претпријатијата создаде еден нов принцип во работењето, а тоа е довербата. Со оглед на резултатите од истражувањата, степенот на дoверба меѓу економските актери во Република Македонија е многу низок. Во една анкета (Социолошка ревија 1/2007) 61 отсто од испитаниците одгoвориле дека им веруваат само на луѓе што лично ги познаваат, а 16 проценти не верувале никому! Тука може да се пронајде една од причините поради која претприемачите вработуваат свои луѓе на раковoдни функции.

НЕВООБИЧАЕНА ПРИКАЗНА: БУБО И ИЛИЈА КАРОВИ

Кавадаречка династија

Младиот режисер Илија Каров е креативен директор во телевизијата К-15, во која, како и во целиот медиумски проект К-15, еден од заштитните знаци е неговиот татко Љупчо Каров. За инволвирањето на синот во бизнисот, популарниот Бубо вели: „Јас сум еден од основачите на ’К-15 продукција‘ или еден од основачите на сегашната ’БВБ продукција‘ и на телевизијата К-15, како и еден од првите креатори на К-15 мјузик и на БОМ телевизија и наскоро и на уште еден ТВ-канал, кој засега нека остане тајна.

За да не мора да го паметат луѓето сето ова, можат слободно да ме нарекуваат - медиумски магнат! Терминот експерт е - демоде. Ние почнавме со една мала прoдукција и благодарение на способностите на другарчињата со кои заедно работев, како и на успешната соработка со другите партнери, еве дојдовме до моментот кога ќе сееме во етер четири телевизиски канали. Е, кога веќе станав магнат, нормално е да размислувам и за семејната династија. Шегата настрана, искрено, ниту го ангажирав ниту имав намера професионално да го ангажирам син ми. Тој, нормално, порасна со нас на снимањата, од проста причина што кога немаше кој да го чува, го водев со мене. Да го водев секој ден на фудбал, најверојатно ќе станеше фудбалер, да го водев по риба, ќе станеше рибар... Така, Ико навлезе во нашиов бизнис. И кога беше малечок, учествуваше во нашите проекти, секогаш кога ни требаа деца, потоа глумеше и во еден серијал ’Чудесната земја Македонија‘, по предлог на Васко (Тодоров - сосопственик на продукцијата), кој беше продуцент на проектот и уште тогаш прогнозираше дека ако некое од децата продолжи со нашиов бизнис, тоа ќе биде Ико. Јас само велев - чул те господ. И потоа, колку и да звучи нелогично, за неговиот ангажман во К-15 дознав од Бранко (Огњановски - третиот од триото сопственици на продукцијата). Ми кажа дека му дал некои задачи на син ми, кој студираше режија во Бугарија. Искрено, непријатно ми е да зборувам за оваа работа, затоа што, верувале или не, ние двајца за работата апсолутно не разговараме. Моментално сум максимално повлечен, се занимавам со организациски работи околу телевизијата, а тој работи во креативниот дел, и многу малку разговараме службено, освен на официјални состаноци, ако двајцата сме поканети. Дури забележав дека во интервјуата што ги даваше не сака да зборува за мене. Во едно интервју, на прашањето што мисли за татка си, одговорил: ’Татко ми е многу добар човек!‘ И мене ми дојде многу убаво, иако и поинаков можел да биде одговорот, ама потоа ми кажаа дека не ни бил негов, туку асистентката и' кажала на новинарката да напише дека сум добар, оти Ико и така немало ништо да одговори...“

А за тоа каков „газда“ е добриот татко и како е да се работи со и за него, син му Илија сега и самиот вели: „Добро. Во принцип, може да биде и малку непријатно. Да бев малку поинаку воспитуван, веројатно тоа што сум син на Бубо би можело многу повеќе да ми отвора врати (далеку од тоа дека сега ми ги затвора), ама јас навистина се борам да стекнам статус како Илија Каров, а не како синот на Бубо. И дома не сме го третирале како ѕвезда ниту, пак, тој така се поставувал“. Иако Бубо веднаш понуди да излезе за муабетот да ни оди полесно, Ико и во негово присуство продолжи, велејќи дека, всушност, бил убеден дека сака да биде вајар. „Ама, еднаш во старите канцеларии, Бранко во еден муабет со вино ми помогна да ја донесам вистинската одлука. Така отидов на режија и потоа бидна како што бидна. И првиот ангажман дојде од Бранко, кој ми укажа голема доверба со еден голем проект и ни тргна работата. Јас сум режисер, не режирам само за К-15, половина од седумдесетината реклами досега сум ги направил за други агенции и продукции. Татко ми си почнал еден пат кој со многу доверба ми го довери да го продолжам. Сега го одам тој пат и можеби, поради генерациската разлика, навистина приватно не разговараме за работата, зашто имаме различни методи и пристапи“.